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和一群市場總監聊完后,一些關于帶團隊的理解

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工作了三五年,有點想法的同齡人們大多也都出落出各自領域的佼佼者了,在取得階段性成果的同時,更大的挑戰也出現了。當我們遇到個人精力及專項能力有限的瓶頸時,帶團隊的挑戰難免要遇到,跨過去就是一個新天新地,否則注定止步于一個優秀的執行者。
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兩年前就開始執于帶團隊這個目標,嘗試組建過,然后失敗了;而現在門檻就橫在面前,要么跨過去,要么滾回去。一些心得和想法,分享出來各取所需。
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手下有人≠帶團隊
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時常聽起“手底下有人”這樣的說法,被偷換成了“我在帶團隊”這樣的概念。
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有許多的手下的人,被安置在被安排的執行和打雜的位置上,此時的“團隊”就好像是一個人的身體,領導是大腦和嘴巴思考和發號命令,手下的人是手和腳去做動作,于是整個“團隊”的能力上限被制約在負責人的能力范圍內,“手下的人”更多的扮演著附屬品的角色。
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帶團隊,說出來挺容易的三個字,做起來好像也不難,不就是招幾個人然后安排他們干活么。曾經我也很天真的覺得就是如此,直到跟許多優秀的團隊領導者交流,被優秀的領導者當做團隊成員在培養了之后,才漸漸明白這三個字真的是門大學問。
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單是“設置團隊需求成員”這個初始關卡,就讓我經歷的三個不同思維模式的階段:
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1.0階段——從自身能力拆解,憑感覺亂入?
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第一次組建團隊時,把自己正在做的事情拆分成:商務、策劃、文案、校園、新媒體幾個部分,從招聘網站copy了這幾種職能的通用要求,就開始面試之旅。面試的過程中毫無章法可言,甄選的標準大部分是憑感覺。
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很快組建了一個六人的團隊,我們開會做計劃分工做總結,看起來忙忙碌碌配合無間,做起事來卻毫無目的性對業務沒有起到實質性幫助,唯一的變化僅有微博的更新頻繁起來了,煞有其事的招到了一些校園大使,做了一堆無用功。最后輸的落荒而逃。
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這個階段就是一個盲目的時期,浮于表面形式,心太高不夠接地氣,總想著有個完美的配置建立完美的流程,卻忽略了目的。
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2.0階段——從他人經驗入手,照抄模式?
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經歷過第一次的失敗后,再次面臨這個挑戰時更加謹慎了。于是找到許多同在市場總監已經開始帶團隊的朋友取經,問的問題直接粗暴:
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你現在團隊多少人?
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他們的分工分別是什么?
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他們每個人每天在做哪些事?
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你每天的工作時間怎么安排?
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幸運的是平時人品攢的夠,朋友們都會大大方方的告訴我。各家的崗位設置趨于一致:PR、策劃、新媒體、BD、設計。這似乎是目前互聯網公司比較流行的市場團隊架構。
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2.0階段,我從當下忙亂的事物中提煉出眼前著急需要的能力,諸如活動策劃、媒介經理,對于人員要求及崗位職責的描述依然是標準化的描述。
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HR接到我的招聘需求后來找我,幾個問題把我問住,她問我:
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1、媒介經理你希望TA擁有的資源是哪個方面的?
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2、活動策劃偏重什么類型的活動?需要TA具備什么樣的能力?
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雖然在HR的引導下,勉強做了描述,但隱約覺得還是哪里不太對。也許因為我過多的關注自身,導致對他人的認知也處在一個主觀判定的階段,我總覺得這些事情都是共通的,反正資源就在那里,情商夠高基本技能匹配就可以了。
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在2.0階段,我對招人的定義依然停留在招手下這個層面,傾向于有激情的白紙或者一兩年工作經驗的新人。歸根結底來自于內心的不自信,怕自己無法讓比自己更專業的人信服。
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論綜合能力及心態我很自信自己是佼佼者,但單拆任何一個專項能力,客觀的評價并不算一流。如果以自己的單點能力作為天花板,這個團隊每個人的專項能力都比我還弱,這個團隊多數會成為一個不入流的團隊。?
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還好2.0階段并沒有實際發生,但它的模擬存在幫助我過渡至3.0。
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3.0階段——從目標反推,拆解關鍵任務,描繪職業畫像;心態上不破不立?
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和拉勾網的ella經歷那半小時的聊天是2.0-3.0的分水嶺。我依然帶著2.0的幾個問題去找到ella期待得到答案,她很直接的拒絕回答。但她教給我了一種思維方式:
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確定目標,找到關鍵任務,分解完成關鍵任務所需要的能力及人力,描繪出這些崗位的職業畫像,根據階段目標倒推團隊成員進入時間。可以先預設一個完美的狀況,在實現的過程中不斷修正這個完美狀況,然后努力去接近它。最好每個人都比你強。
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這個思維方法著實把我從一團迷霧中拯救了出來,加上2015“軍令狀”已立,目標是明確的,忽然感覺一切豁然開朗。
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這2.0和3.0的差異,大約就是魚和漁之間的差別吧。

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